四部门共同给小胖墩开“药方”

我们会持续走上数字化转型的道路，门共加大社交媒体宣传互动，门共并通过进一步发力如品牌官方小程序等自有数字渠道和电商平台，与消费者紧密沟通，为其提供一站式的产品及服务订购体验。

问题恰恰出在这里，小胖很多领导者在做出大决定的时候，小胖并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。详尽规划，墩开在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

为了让1976年的奥运会能够在蒙特利尔举行，药方该市的市长尚·达坡(JeanDrapeau)不惜说出这样的大话：药方蒙特利尔奥运会不可能出现赤字，就像男人不可能生孩子一样。此外，门共大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。有些时候案例的分布呈现出正态分布，小胖这时取均值就可以作为锚定点。

墩开2.找到跨界的现实中的参照系。药方（作者吴晨为财经作家。

直到写书写到第5个年头，门共他不得不到一家纽约图书馆借一间免费的办公室写书，门共和其他作者交流沟通时，才清楚地意识到，作者们花上六七年甚至十几年写一本书很正常，例如《奥本海默传》(AmericanPrometheus:TheTriumphandTragedyofJ.RobertOppenheimer)写了25年。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，小胖前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。反观奥运会，墩开则几乎违背了上述的每一条经验。

在大多数情况下，药方大项目不应追求第一、最大、最长、最高。有些时候案例的分布呈现出正态分布，门共这时取均值就可以作为锚定点。

慢思快干整体而言，小胖大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。摘要：墩开为什么许多大项目，墩开无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

(责任编辑：汕头市)